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山东常林300台沭河柴油机出口伊朗

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8月14日，300台沭河柴油机大批量出口伊朗。进入下半年，山东常林产品出口增速。

沭河柴油机2004年被国家工商总局认定为相互帮助“中国驰名商标”。沭河SH185、SH190、SH1115三种型号柴油机同时被鉴定为达到 欧Ⅰ排放标准。2006年，沭河牌手扶拖拉机被国家质检总局认定为“中国名牌”。沭河牌手扶拖拉机、柴油机年生产能力都在40万台以上，与新产品大中拖四轮一起每年都批量出口到亚、欧、非、美、澳等60多个国家和地区。

沭河农机引进5S管理、精益生产管理、ERP和TPM，实现了企业管理的又一崭新突破，重点抓好现场管理、成本管理、技术创新和质量管理。经过两年多的实施和推进，生产经营管理发生了巨大变化。生产现场科学定位，规范有序。员工们积极参与各项创新活动，踊跃上交改善提案。全体员工从整理、整顿、清扫、清洁、素养做起，精打细算，每位员工从自我做起，从小事做起，节约每一度电、每一张纸、每一滴水、每一滴油、每一寸铁，把非生产性费用压缩到最低限度;对生产性辅料定时定量发放，以旧换新，不应开支的费用一分钱也不能支出。实行订单式准时制生产，坚决制止超凌晨制造和超前浪费。统一制定了节能降耗奖惩政策，强化岗位制，增收节支，压缩所有管理费用、生产制作费用、销售费用、财务费用，创造经济效益型企业。上到高层决策者，下到车间普通员工，全身心投入到“节约型”组织创建活动中，每年定期开展以“成本节约”和“技能提高”为主题的技术比武、演讲比赛、征文比赛、知识竞赛活动，形成浓厚的技术、成本管理文化氛围。仅今年上半年，通过技术改造、工艺创新、员工节约等方面所节省的资金就达300多万元。 大力开展技术革新、技术改造和合理化建议活动，各单位结合精益生产，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，改善工作环境、工作条件。按照用户具体的要求，组织开展专门设计和专门生产，提高新产品开发水平。两年收到员工提案近2000多条，改善率在80%以上，为公司节约资金1800多万元。

严格执行ISO9001标准和ISO14001环境认证。开展了群众性质量活动。实施“有奖捉劣”，质量监督、质量控制严格标准 化，将质量控制贯穿到从原料到整机出厂的整个生产流程。每月评选出“质量明星”并通报表彰，给予一定的物质奖励。为做好“以技术提升质量”的管理，加快了技术开发力度。实行了技术项目承包制，实现了公平竞标，能者多得，使广大技术人员的主观能动性得到充分发挥，加快了新产品开发进程。今年前9个月，开发新产品30个品种，市场贡献率在80%以上。

坚守服务承诺，创造客户价值。集中精力，全面满足市场发货需求，同时严格控制库存量，零库存管理，缩短了资金流转周期，避免库存积压造成资金损失，按订单生产，时时提供全新的优质产品。紧盯市场，加强内部管理，合理安排人力资源、物力资源和地域资源，吸纳优秀人才参与市场营销、技术材料拉伸实验机在小变形条件下研发、服务管理等。及时兑现奖惩，搞好收益分配，充分调动销售人员的积极性和创造性。创噺营销方式和营销策略，在产品价格、营销服务、新产品研发上主动参与竞争。售后服务的不断提高和创新，为沭河农机进一步拓展销售市场奠定了坚实的基础，同时，树立起公司良好的企业形象。

沭河柴油机在产品开发上提出了新产品的系统概念，实行全新的开发模式，联合设计，开发出拥有自主产权和专有技术的产品，搭起了与国际接轨的新产品平台否决了取得多数市民支持的普选法案，以产品创新为载体，实现了品牌战略的提升。“科技是第一生产力”在沭河柴油机发展的过程中得到了充分的体现。目前，已开发了30多个多个新品，开发速度提高40%以上，设计周期缩短2/3，试制和试验周期缩短1/3，新品产值的贡献率达到到66%%。

沭河柴油机积极创新管理模式，大力推行以利益为核心，以管理信息系统为跨跃的机制模式。通过设计全新的目标管理、岗位分层、绩效考核、薪酬激励模型，最大限度地开发挖掘员工的潜能。向管理要效率，积极拓展信息平台。通过启动ERP项目，推进全员TPM工程，全力打造数字化、络化的管理平台。目前，现ERP项目已在全面运行。向管理要效益，深化成本管理，强化资产管理，明确物资管理与营销业务的接口。对公司物资组织定期抽查，降低了资产风险。向管理要活力，建立了激励与约束相结合的管理机制。通过市场建筑钢材化运作，多元化的人力资源管理，精细化的管理规范，标准化的管理平台，沭河柴油机内部管理跃上了新的发展台阶测距。

开展 “全员节约”活动。“提质量、降成本、减浪费、增效益”，从研发、采购、生产制造、销售、物流和服务等成本价值链的各环节上，组织全员通过精益生产和5S改善，查找问题源、筛选立项、实施改善、推广应用等形式进行提质降本增效，涌现出许多“改善能手”，“节约标兵”。沭河柴油机员工立足自身，开展“提建议、动脑筋、抓改进”改善活动。将技术创新、节约行动有效渗透到各个岗位。为使改善活动有效运直饮机作，制定了全员提案管理细则，明确流程、人员职责、激励机制。车间员工通过问题点排查、自主改善参与率达到100%。截止到目前，该车间员工累计排查出问题点项目510条，完成自主改善项目220多项，优秀提案 20项;节约生产制造成本430余万多元。机加工车间出现了以员工名字命名的改善时尚，如“希德托板”等，大大减少了动作、搬运、电能等当浪费，废旧利用，提高工效。围绕现场改善提高，使物流从传统管理走向现代管理，实现了整体布局改善，提高了加工、装配线的作业效率。

市场服务创新，实现了用户满意度的提升;以管理创新为保障，实现了体系支撑能力的提升。全体员工“心牵产品，情系用户”，要想用户所想、急Technora对位芳纶纤维用户所急。多年来，通过对用户“全过程、全天候、全身心”的三全服务，追求“管理零缺陷，服务零差错，市场零距离”。为构建高效的服务平台,在全国建立了近千个4S连锁店，进行技术服务咨询，建立了售中服务站，做好售前、售中、售后的各项服务工作，不断向用户传递各种产品和技术的信息，同时做好用户的各项服务工作，确保消费者正确使用。十分重视把高知识含量的产品与知识化营销方式结合起来，增加产品的附加值，以知识推动营销，培育、创造新的市场。派出技术人员到各服务站进行培训讲课，不断提高各营销服务人员的服务能力。

(来源：山东常林)